Comment gérer les commentaires négatifs

Quelle est la meilleure façon de répondre aux commentaires négatifs ? Comment éviter de prendre les choses personnelles ? Et comment gérez-vous les avis négatifs ? Toutes les questions pour l'expert Bart Provost.

16-08-2021|Kevin Van der Straeten|montrer l'original
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patrick maes [PRIVA Building Intellingence NV]
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New|2021-08-17 - 16:55u

geweldige video hoe omgaan met negatieve feedback, waarheid !

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Transcription

Salut Bart, bienvenue au studio.


Salut, merci de m'avoir reçu.


Nous allons parler aujourd'hui de la gestion des retours négatifs.

Pourquoi est-ce si difficile pour nous de gérer les commentaires négatifs, Bart ?


Eh bien, c'est un choix de mots intéressant parce que vous le qualifiez immédiatement de « rétroaction négative ». Alors que la plupart des gens, quel que soit le type de feedback qu'ils considèrent, ils le considèrent comme quelque chose de difficile à digérer.

Bien sûr, un retour agréable, très constructif et positif, comme "wow, c'était un excellent travail, vous l'avez fait fantastiquement bien", la plupart des gens apprécieront. Même si, même là, certaines personnes, elles ont une tendance, ça dépend de culture en culture, elles ont tendance à dire : oh, mais ce n'est rien. Ah, c'est habituel. C'est commun, ça n'a rien de spécial, ou quoi que ce soit.


Tu as une belle chemise, Bart.


Droit! C'est...

Ce que la plupart des gens auront tendance à dire, c'est comme : oh, vraiment ? Oh, oh.

Et littéralement, quand vous l'avez dit, j'ai été un peu surpris. Genre : est-ce qu'il me fait un compliment maintenant ou quoi ? C'est parce qu'on n'y est pas habitué. Il suffit de regarder le système d'éducation. Dans le système éducatif, la plupart des choses, nous entendons toujours, c'est comme : c'est faux. C'est faux. Des marqueurs rouges des enseignants qui indiquent tous les points que nous avons manqués. Toutes les notes que nous avons ratées. Donc, nous ne sommes pas habitués à faire face à des commentaires positifs. J'aime : belle chemise. La plupart des gens, d'où je viens au moins, diront : oh, mais c'était bon marché. Ou quelque chose. Ou : je viens de l'acheter dans un magasin d'usine. Ce n'est pas si chic. Donc, même là, comme digérer les commentaires positifs aussi, c'est une chose complètement différente et difficile à faire.

Votre question était donc la suivante : et si le feedback contenait des éléments que nous considérons comme négatifs ? Négatif envers nous-mêmes. Notre prestation. Notre travail. Quoi que nous ayons fait. Et le fait est que la plupart des gens, et c'est là que se trouve la cause profonde, de la raison pour laquelle nous percevons difficile...

Permettez-moi de le dire comme une rétroaction difficile. Difficile à digérer. Difficile à comprendre. Difficile à relativiser etc. Donc, si nous recevons des commentaires difficiles, dans de nombreux cas, la raison pour laquelle nous nous en énervons, c'est parce que nous nous identifions à quelque chose.

Alors imaginez : vous réservez un événement. Et je suis votre hôte. Je vais donc présenter tout le monde, chaque conférencier de votre événement. Et après tu viens me voir et tu me donnes un retour. Et vous dites genre : eh bien, la plupart des gens n'étaient pas si enthousiastes. Et la raison en est qu'ils ne se sont pas reconnus eux-mêmes ou le cœur de métier de notre entreprise. Ce n'était pas conforme à la culture d'entreprise. Etc. Donc, si je recevais ce retour, je le percevrais comme, probablement, un retour difficile à digérer. Parce que c'est moi qui l'ai fait. Droit? Je m'identifie donc à mon rôle. En tant que personne qui présente tout le monde. Et faire les boucles, les liens, entre les différents intervenants. Je suis ici. Je joue. Il s'agit de mes capacités. A propos de mes compétences. Mes compétences. Et vous donnez votre avis sur mes compétences. C'est la raison pour laquelle la plupart des gens considèrent que les commentaires sont très personnels. Parce qu'ils ont investi du mieux qu'ils peuvent. Dans leur comportement. Dans leurs capacités. Dans leurs tâches. Dans leurs missions. Ainsi, chaque fois que quelqu'un donne un retour sur les affectations, ces tâches, nous le prenons personnellement. Et c'est la raison pour laquelle la plupart des gens sont très contrariés de recevoir ce genre de commentaires difficiles. Il s'agit de s'identifier au sujet traité. C'est la raison principale à ce sujet.


Mais comment trier ensuite les commentaires que vous devriez prendre en compte et les commentaires que vous pourriez simplement laisser là où ils sont et prendre pour ce qu'ils sont ?


Mais c'est une question vraiment intéressante. Et la réponse à cette question est principalement de savoir comment traiter les commentaires. Je veux dire, imaginez qu'un client dise : oui, les gens n'étaient absolument pas satisfaits du service que vous avez fourni. Personne n'a aimé. Vous aviez dépassé le temps. C'était un non-sens absolu. Peu importe. Ce genre de retour...


Probablement, pour la plupart des gens, si vous obteniez ce genre de commentaires, vous le prendriez très personnellement. Mais que pouvez-vous y faire ? Et c'est votre question maintenant : quelle partie de ces commentaires dois-je prendre en compte ?

Personne n'était intéressé. Est-ce quelque chose que nous pouvons utiliser? Oui ou non?


Les clients ne se sont pas reconnus dans ce que vous avez fait. Les effets de cela, les gens se sont ennuyés. Etc.

Qu'allez-vous prendre? Et bien sûr...


Je connais une technique très typique, qui vient d'un domaine d'expertise complètement différent, mais c'est vraiment intéressant. Et c'est une technique inventée par une dame. Elle s'appelle Anne Linden. Et elle parle de frontières, pas de frontières ni de murs. Et s'il s'agit de commentaires, je trouve celui-ci très facilement applicable à cette situation concernant la réception de commentaires.


C'est d'abord : avoir des murs. C'est l'une des trois stratégies possibles. Imaginez donc qu'un client ou un patron ou un collègue ou un collègue, un fournisseur, vous dise quelque chose. Vous donne un retour difficile. Si vous avez la stratégie des murs, alors vous allez comme : peu importe. Droit?


Donc tu peux dire ce que tu veux. Je connais ma vérité. Et je me fiche de ce que tu me dis. Vous êtes toujours un client odieux. Eh bien, c'est typiquement vous. En tant que gestionnaire, par exemple. C'est la façon dont vous donnez votre avis. Donc je ne devrais rien prendre de personnel. Etc.


C'est donc la première stratégie. Vous construisez, pour ainsi dire, un mur. Donc rien ne passe. Pas les insultes personnelles. Pas les généralisations. Pas les distorsions de ce que l'autre a perçu de votre projet. Ou à propos de vos efforts. Vous ne rentrez rien. N'est-ce pas ? Vous construisez un mur et vous vous cachez derrière le mur.


Mais dans ce cas, vous ne laissez pas non plus entrer les bons commentaires.


Absolument.


Ou les trucs avec lesquels vous pouvez faire quelque chose.


Absolument. C'est donc l'inconvénient majeur d'avoir un mur. Alors, peu importe ce qui est sous-jacent...

Le besoin sous-jacent. L'intérêt sous-jacent du client.

Si le client, par exemple, dit : oui, mais les gens ne l'ont pas reconnu. Ils n'avaient pas l'impression que vous compreniez notre réalité commerciale, notre contexte commercial. Et c'est pourquoi ils n'aimaient pas ça. Eh bien, si j'ai un mur, je n'entends pas qu'ils n'aiment pas...

J'ai entendu dire qu'ils n'aimaient pas ça, mais je ne ferai rien à ce sujet. Mais je n'entends pas non plus le besoin sous-jacent. Qu'apparemment les gens n'avaient pas l'impression que j'avais une bonne compréhension de la réalité de leur entreprise. Et c'est quelque chose que je devrais faire quelque chose. Pour le futur. Droit?

Donc tu as tout à fait raison. Si vous avez la stratégie des murs, rien n'y pénètre. Vous gardez tout dehors. Et vous pourriez avoir l'air froid. Vous pourriez apparaître comme quelqu'un qui n'est pas intéressé par les commentaires. Comme peut-être même arrogant. Parce que tu gardes tout ça dehors. C'est donc la première stratégie. Droit?


La deuxième stratégie est de ne pas avoir de frontières du tout. Tu rentres tout.

Maintenant, il y a quelque chose que vous devez savoir sur les commentaires. Comme : la personne qui vous fournit des commentaires le fait en fonction de sa propre réalité. Sur leur propre perception. Ce n'est donc pas la réalité. Ce n'est pas la vérité ultime ou la perception ultime. Non, c'est leur perception.

Oui et peut-être qu'ils passent une mauvaise journée ou quelque chose du genre et sont donc durs.

Absolument. Absolument.

Vous devez donc réaliser que ce que vous obtenez en retour n'est pas la vérité, majuscule. C'est juste leur vérité du moment. Droit? Ce qui ne veut pas dire que vous n'avez rien à faire avec. Mais si vous considérez que c'est leur vérité de ce moment...

Vérité, majuscule T. N'est-ce pas ? Leur perception.

Il faut savoir qu'il existe des filtres psychologiques. Certains processus psychologiques par lesquels ils traitent l'information. Alors si vous...

Imaginez que vous êtes un collègue et que vous avez fait un fantasme...

Selon votre propre point de vue, vous avez fait une proposition de projet fantastique. Droit? Mais votre patron n'est pas enthousiaste à ce sujet. Eh bien, à ce moment-là, votre patron a des filtres par lesquels il perçoit, traite, les informations de votre proposition de projet. Il y a quelque chose comme de la distorsion. Il y a quelque chose comme la suppression. Il y a quelque chose comme la généralisation. Ce sont des choses typiques. Nous faisons tous cela, en tant qu'êtres humains.

Donc, la distorsion, c'est comme : ce n'est pas à 100% la vérité.

Une suppression signifie qu'ils oublient quelque chose. Ils voient certaines choses mais n'observent pas d'autres choses.

La généralisation est : ils ne considèrent pas les détails mais ils le généralisent à un aspect plus large. Imaginez simplement que votre patron entre et jette le document sur votre bureau. Et il dit : c'est quoi cette merde ? Vraiment. Cela ne veut rien dire. Je n'en vois pas la valeur ajoutée. Avez-vous même investi du temps là-dedans? Etc. Question il y a...

Comme toutes les choses que votre patron vous dit à ce moment-là. Eh bien, il contient des suppressions, des distorsions et des généralisations. Car : rien, ça ne vaut rien. Il n'y a aucune valeur ajoutée à y trouver. C'est vraiment la perception de votre manager à ce moment-là. Ce n'est pas la vérité absolue.

Donc, avec la deuxième stratégie, la stratégie de n'avoir aucune frontière, vous prenez tout. Oh mon Dieu. Vous considérez cela comme une attaque à part entière contre vos efforts. Sur votre travail. Vos capacités. Tes compétences. Même sur votre personne elle-même. Ce qui conduira à l'une des deux strat...

Eh bien, trois stratégies, pourrait-on dire. Mais dans le contexte des affaires, principalement, deux stratégies.

Soit tu vas genre : oh mon Dieu. Oh je suis désolé. Oh oui. Je vous ai probablement envoyé une version brouillon. Oh je suis désolé. Je vais le revoir. Que pensez-vous qu'il manque? Etc. Un peu comme la stratégie de vol. Vous essayez de vous cacher. Vous essayez de trouver des excuses, peut-être. Ou des excuses pour lesquelles ce n'est pas si bon. Comme ce que le directeur attendait à ce moment-là. Vous allez donc être complètement en position basse. Droit? Alors tu vas être là comme : oh mon Dieu. Et probablement tous les sentiments qui vont avec viendront à bord. Vous vous sentirez dévasté. Vous vous sentirez triste. Vous vous sentirez en colère. Peu importe. Vous serez donc submergé par les émotions à ce moment-là.

La deuxième stratégie possible n'est pas seulement la stratégie de vol mais la stratégie de combat. Le combat où tu vas aime : et qui te prends-tu ? Pas étonnant que ce document ne soit pas ce à quoi vous vous attendiez. Vous n'avez même pas pu m'expliquer vos attentes. Donc pas étonnant. Alors, vous entrez dans le mode avion, n'est-ce pas ?



Le troisième mode possible pourrait être le mode gel. Où tout est si écrasant. Tu dis : oh mon Dieu, c'est quel message ? Et tu te congèles complètement. Il n'y a rien qui sort de ta bouche. Vous venez de le prendre et vous retournez à votre bureau. Et vous commencez à retravailler la chose. Droit? En espérant que la prochaine fois, les retours seront un peu plus positifs que cette fois.

C'est alors que vous utilisez la deuxième stratégie, à savoir le sans frontières. Vous encaissez tout. Vous encaissez les insultes. Genre : c'est de la merde. Droit? C'est une insulte pour ton travail. Tu ne peux rien faire de bien ? Alors c'est une insulte à votre sujet et une généralisation. Etc. Alors vous prenez toutes ces choses. Ensemble, éventuellement, avec les fondements de la rétroaction. Comme : vous avez fait beaucoup de fautes d'orthographe. Vous n'avez pas défini l'objectif. Vous n'avez pas précisé l'objectif. Peu importe. Droit? Parce que ça peut être content. Alors à ce moment-là, c'est comme : oh mon Dieu, qu'est-ce qui m'arrive ?

La troisième stratégie est la stratégie la plus judicieuse s'il s'agit de recevoir des commentaires. C'est la stratégie des frontières.

Nous avions donc des murs : rien ne passait.

Pas de frontières : tout passe.

Et puis vous avez la stratégie saine, qui est les limites. Où à un certain moment, vous décidez si vous allez ouvrir les frontières. Vous pouvez même imaginer, comme autrefois, quand il n'y avait même pas d'Europe. Quand il fallait passer la frontière d'un pays à l'autre, il y avait ce genre de barrières qui étaient ouvertes par les douanes. Droit? Considérez-le un peu comme ça. Et vous allez décider d'une manière très, vous pourriez dire consciente, d'une manière très consciente. Comme : qu'est-ce que je laisse entrer ? Et qu'est-ce que je cache ?

Et comment faites-vous cela? Parce qu'il y a la difficulté. Comment décidez-vous quoi entrer et quoi pas?

Ah, mais c'est une question intéressante. Je dirais que la principale réponse à un million de dollars est...

C'est un critère. C'est comme : je ne laisse passer l'information, la assimiler, que lorsqu'elle me permet de devenir une meilleure version de moi-même. Cela semble un peu philosophique, n'est-ce pas ? Mais une meilleure version de moi-même, c'est comme...

Prenez le premier exemple que je vous ai donné. Comme : je suis l'orateur, je suis le présentateur de cette nuit. Pour cet événement. Et je présente tous les autres orateurs sur scène. Et après, je reçois des informations du genre : ouais, les gens s'ennuyaient. Les gens n'étaient pas intéressés. Ils avaient le sentiment que vous ne saviez pas du tout en quoi consistait notre contexte commercial. Les gens s'ennuient. Suis-je...

Dans une certaine mesure, je pourrais le comprendre. Genre : d'accord, apparemment c'était l'effet de mon comportement. Tu n'y connais rien...

Rien n'est une généralisation. Je laisse celui-là de côté, donc je le garde fermé. Droit?

Le troisième est : les gens avaient l'impression que vous ne connaissiez pas assez notre contexte d'affaires spécifique. Maintenant, je m'ouvre vraiment, parce que c'est une information importante. Cela signifie que la prochaine fois que je fais quelque chose comme ça, j'ai vraiment besoin de lire. Ou d'obtenir une bonne prise ou un bon briefing sur le contexte commercial de mes clients. Ce qui veut dire que ma prochaine présentation, sur le prochain événement, sera bien plus puissante. Parce que je peux faire des commentaires, peut-être même faire une blague, sur le contexte commercial de mes clients. Ce qui permettra, en effet, qu'ils seront, plus longtemps, plus intéressés par ce que j'ai à dire.

Donc je ne fais que prendre ces choses en compte. Genre : Je ne te recommanderai jamais à quelqu'un d'autre. Vous savez quoi? C'est la colère du client devant moi. Je ne prends pas celui-là. Je suis vraiment désolé d'entendre cela. Mais je ne le prends pas en compte. Parce que si je le prenais en compte, si j'ouvrais ma frontière et la permettais d'entrer, cela me rendrait vraiment malheureux. Cela me ferait peur.


Si vous regardez cet exemple. Maintenant, nous parlons de la façon de le prendre. Quoi de neuf. Qu'est-ce qu'on prend? Mais vous avez également déjà fait un premier essai pour répondre à la personne. En disant : oh, je suis vraiment désolé d'entendre ça. Comment continuer cette réponse ? Allez-vous remercier pour certains retours et préciser également que vous ignorez les autres parties ?


Eh bien, c'est une question intéressante. Parce que la première chose que je vous ai apportée était les trois stratégies possibles. Pas de frontières, de murs et de frontières. Les limites en étant la version saine. Droit? Maintenant, au moment où vous avez décidé, comme : c'est l'information que je reçois. Et puis il y a l'information qui vient à ma rencontre. Envers mon client, mon patron, mon collègue et ainsi de suite, mon collègue. Ensuite, on parle d'envoyer à l'extérieur, de verbaliser, comment j'aimerais y réagir.

La première chose est donc : comment puis-je prendre en compte les commentaires ? Avec les trois stratégies possibles : limites, pas de limites, murs. Et puis : comment vais-je encore l'extravertir à quelqu'un d'autre ? Comment vais-je verbaliser ce que cette rétroaction me fait? Et c'est intéressant.

Il existe une autre technique. Environ quatre étapes. Vous pouvez même appeler cela une échelle. Et le fait est que vous ne pouvez jamais passer à un niveau supérieur de l'échelle lorsqu'il y a encore un problème sur l'échelle inférieure. Droit?

La première étape, ce sont donc les émotions. Sans aucun doute, ce retour vous fait quelque chose. Alors s'il vous plaît, dites ceci à l'autre. Vraiment? Oh mon Dieu. Ce n'est pas ce que j'espérais comme retour. Je suis vraiment désolé de l'entendre. Et cela me fait même un peu peur si vous étiez même capable d'obtenir le résultat que vous vouliez. Cela exprime donc vraiment ce que vous ressentez à ce sujet. Que pensez-vous de cette rétroaction. C'est donc le niveau inférieur. Le niveau des sentiments et des émotions.

La deuxième couche, la deuxième partie de l'échelle, concerne votre perception. Oh, je t'ai entendu dire que les gens n'étaient pas intéressés et qu'ils zapping et somnolent et s'éloignent. D'accord, j'entends ça. Et j'aimerais poser d'autres questions à ce sujet plus tard. De l'autre côté : ce que j'ai remarqué, c'est que les gens devant la scène, ils riaient tous, ils me regardaient tous. J'ai donc eu un sentiment complètement différent. Alors, c'est la raison pour laquelle je voudrais vous inviter à creuser un peu plus dans ce que vous venez de m'apporter. Que les gens zappaient et n'étaient pas intéressés. Peut-on parler de celui-là ? Donc, s'il y a un problème au deuxième niveau ou couche de cette échelle, à savoir la couche de perception. La couche de la relation entre nous deux. Parce que j'ai ma perception. Mais le client, il a aussi sa perception. Et c'est vraiment intéressant. Et là, vous avez une très bonne conversation. Pas sur le contenu. Pas à propos de ce que tu as dit. Pas à propos de ce que tu as fait. Mais le second concerne : comment avez-vous perçu les choses ? Et comment je perçois les choses ? Échangeons maintenant ces perceptions. Afin que ce soit plus clair. Alors imaginez que le client dise : oui, bien sûr que vous n'avez pas vu. Vous venez de remarquer, à cause de l'éclairage, les cinq premières rangées. Mais vous n'avez pas vu que les vingt dernières rangées, ils se levaient juste et se dirigeaient vers le bar. Et commencer à parler au milieu de votre présentation. HM OK. C'est une information, en effet, que je n'avais pas. D'accord, qu'allons-nous faire à ce sujet ? Droit? C'est le deuxième niveau. C'est comme : comment est la relation entre nous deux ? Quelle est votre perception de cette situation ? Comment est ma perception ? Parce qu'il n'y a pas une seule vérité. Nous avons tous les deux notre perception de la vérité.

Le troisième, le troisième niveau, le troisième étage de cette échelle, c'est : comment allons-nous résoudre cela ? Quelle est la procédure? Quel est le processus? Quelles sont les prochaines étapes? Qu'allons-nous décider de quelle manière? Droit? D'accord. Comment allons-nous faire cela? Quelle pourrait être une façon d'aborder cela? Car après cette pause café, on va continuer. Alors comment dois-je faire cela ? Comment puis-je, très rapidement, insérer quelque chose sur votre contexte commercial ? Par exemple. Vous essayez donc de trouver des solutions ensemble. Droit? C'est donc la troisième étape.


Et la quatrième étape est l'étape du contenu. Oui, quand vous avez dit ceci et cela exactement ou cela spécifiquement, alors c'est apparu comme...

Il y avait vingt rangées de personnes qui ont quitté la pièce et elles sont allées au café-bar, par exemple. Il y avait genre six personnes qui sont venues me voir et elles m'ont dit que quand elles t'ont entendu dire ceci et cela, cela...

Et cetera, et cetera. C'est tout le contenu des choses.

Maintenant, pourquoi cette technique en quatre étapes est-elle si importante ? Parce que la plupart des gens oublient complètement aussi qu'ils n'osent pas aller aux deux niveaux inférieurs. Celui des sentiments et des émotions. Et celui de la perception. La plupart des gens veulent plonger, immédiatement, dans le contenu. Mais qu'est-ce que j'ai dit ça...

Au lieu de reconnaître le fait que le client est en colère. Reconnaissez le fait que ses commentaires ou ses commentaires font quelque chose avec vous. Reconnaître le fait qu'ils ont une perception. Et vous devez en savoir plus sur leur perception pour devenir plus sage. Vous devez ouvrir votre frontière. Obtenez votre barrière, ouvrez. Et puis prendre dans la perception de l'autre. Parce qu'il y a aussi beaucoup de vérité à y trouver. Et vous devez échanger votre perception. Et alors seulement, vous pourrez rechercher une solution. Pour la procédure. Comment allons-nous aborder cela? Et pour le contenu des choses.

La plupart des gens ont peur de parler de leurs émotions. A propos des émotions du client. Pour parler de leur perception et de la perception du client. Mais ces deux niveaux inférieurs...

S'il y a un problème, vous voudrez peut-être parler du contenu. Vous voudrez peut-être parler de procédure. Ils imprègneront toujours le contenu de la discussion. Toujours.


Nous parlons maintenant d'obtenir des commentaires. Directement. Dans une conversation de personne à personne.

Sur eventplanner.net, nous avons également une plateforme d'évaluation, qui est très populaire. Et certaines entreprises ont encore peur de commencer à utiliser les avis. La chose que nous entendons le plus, c'est qu'ils ont peur des commentaires négatifs. Maintenant, en pratique, on constate que 98% des retours sont positifs. Mais néanmoins, les gens ont peur d'avoir parfois un retour négatif. Si vous obtenez un avis négatif, vous n'avez pas la possibilité, du moins pas en ligne, d'avoir ce dialogue. Alors comment réagissez-vous en ligne, à de tels retours ?


Bon, je vais mélanger certaines choses que j'ai déjà dites.

La première chose est : si vous lisez les commentaires de votre client, utilisez les trois stratégies. Et de préférence la saine des trois stratégies : la stratégie des limites.

Donc si quelqu'un dit : c'était vraiment un événement sans valeur. D'accord, le mot sans valeur ? Laisser de côté. Fermez votre barrière. Gardez le en dehors. N'ouvrez que vos limites...

Gardez une façon saine de garder les limites. Quand il s'agit de vraiment le contenu de ce que dit un client. C'est une chose.

Donc, même lorsque vous lisez l'avis et les commentaires du client, même là, décidez comme : qu'est-ce que je vais laisser passer et quoi pas ? Qu'est-ce qui va aider notre entreprise à devenir une meilleure version d'elle-même ?

Deuxièmement : appliquer la technique des quatre étapes de l'échelle. Première chose : reconnaissez le fait que votre client est mécontent. Ou même en colère. Ou déçu. Admet-le. Oh, je peux lire la déception dans ce que vous écrivez. Droit? Et puis parlez de vos propres émotions. Nous sommes vraiment désolés d'entendre cela. Ce n'est pas comme...

Ce n'est pas de la psychothérapie. Droit? Alors continuez comme ça. C'est comme : nous sommes vraiment, vraiment très désolés d'entendre ça. Parce que notre intention est...

Puis...


C'est un petit truc et astuce. Parlez de votre intention. Parce que même si vous faites quelque chose de complètement faux...

Et ce n'est peut-être même pas vous, mais vos collègues qui font quelque chose de complètement faux. L'intention est toujours là pour satisfaire le client. Pour servir les besoins du client. Droit? Alors parlez de votre intention. Nous sommes vraiment désolés d'entendre cela. Et nous pouvons dire que vous êtes déçu et en colère à propos du service que nous avons fourni. Nous sommes vraiment désolés de l'entendre. Cela blesse nos sentiments professionnels. Parce que notre intention est vraiment de faire un événement valable ou inoubliable pour notre client. Et puis tu vas plus loin. Et bien sûr, vous ne pouvez pas entrer dans le contenu.

Car ce que j'ai compris de votre plateforme d'avis, c'est comme : le client peut laisser un commentaire, un avis. Et puis l'entreprise événementielle peut y laisser sa réponse. Et puis c'est un arrêt complet.


Oui, nous ne voulons pas que des allers-retours commencent à se produire en ligne, car ce n'est pas constructif. Ensuite, vous devez décrocher le téléphone, je pense.


Absolument. C'est une décision très sage.

Alors la prochaine chose que vous devez faire est alors, à ce moment-là : d'accord, ça ne s'est pas passé comme ça, mais ce que j'ai lu dans votre commentaire est...

C'est en fait la deuxième étape. C'est la perception. Ce que j'ai lu dans votre commentaire, c'est votre perception, c'est que nous n'avons pas fait ceci ou que nous n'avons pas pu faire cela.

Et puis vous passez à la troisième étape. Et la troisième étape est d'atteindre le client. Parce que c'est la procédure dans laquelle nous allons trouver une solution ensemble. C'est comme : comment pouvons-nous, le plus rapidement possible...

Pouvons-nous revenir vers vous, en discuter et voir comment nous pouvons trouver une solution élégante. Aucun client n'est en colère contre le retour d'un fournisseur. Reconnaître le fait que le client est mécontent. Et être ouvert et prêt à faire quelque chose à ce sujet.

Les pires critiques sont les critiques sans réponse. Ou qui sont répondus de manière à devenir un combat de chats. Genre : non, tu as tort et j'ai raison. Et bien, vous ne nous avez pas fait un bon briefing, par exemple. Donc, pas étonnant que ce ne soit pas ce à quoi vous vous attendiez. Ne le faites jamais, car les 98% restants des personnes qui liront cette critique auront une très bonne idée de la façon dont vous prenez bien ou mal les commentaires des clients.

Oui et même plus. Si nous voyons des entreprises...

Et que nous voyons de la recherche. C'est ça : vous regardez les entreprises...

Non seulement sur notre plateforme mais aussi sur d'autres plateformes comme Tripadvisor et ainsi de suite. Si vous voyez des entreprises avec uniquement des critiques positives, c'est également suspect. Je préfère aller dans une entreprise qui a un ou deux retours négatifs, mais qui y répond très bien. Apprenez de l'erreur et assurez-vous que cela ne se reproduise plus. Parce que ce sont les entreprises avec lesquelles vous voulez travailler.

Parce que leur réponse...

Si vous appliquez les quatre étapes différentes et si vous allez liker : d'accord, mais je reconnais votre émotion. Et je vous dis ce que ça fait pour moi et mon professionnalisme. Que je souhaite remédier. Si j'écoute et lis entre les lignes, quelle est votre perception. Et si je vous contacte ensuite pour trouver une solution ensemble. Vous voyez que, même lorsque vous me rendez visite, même lorsque j'organise un événement pour vous ou autre, vous savez que cette attitude d'orientation client imprègnera tout ce que je fais. Pas seulement pour répondre à une plainte ou à un avis négatif. Mais toujours, dans chaque petite chose que je fais, c'est mon attitude que j'apporte à la table. Donc, et c'est la bonne chose à lire une réponse très constructive à une critique négative.


En effet, Bart, merci beaucoup d'avoir partagé ces stratégies pour faire face aux commentaires négatifs et positifs.

Merci.


Mon plaisir.


Et vous à la maison, merci d'avoir regardé notre émission. J'espère vous voir la semaine prochaine.

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